SIN CONCESIONES
La crisis fácil de entender
Por Pablo A. Iglesias
4 min
Opinión16-07-2012
Esta es la historia de un empresario que hace diez años heredó un buen restaurante de comida rápida en la playa. Tenía la ventaja de pertenecer a una franquicia europea, que contribuía con generosidad a mantener el negocio. Creció a buen ritmo en los años de bonanza, en gran medida por las ayudas y subvenciones de la matriz. Facturaba más de un millón de euros cada año, aunque sobre sus espaldas pesaba una hipoteca de 300.000. Cuando las cosas iban bien, gastaba la mayor parte de los ingresos en mejoras. No ofrecía pérdidas, pero los beneficios eran exiguos. En vez de amortizar préstamos, el dueño contrató más empleados, amplió el número de mesas, a las camareras embarazadas les regaló un carrito para bebés que costaba más de 2.000 euros, incluso concedió una gratificación de 400 euros a todos los trabajadores en el verano de 2008, justo cuando la crisis empezaba a enseñar los dientes. Y la repitió en 2009. La economía empezó a frenar, pero pensó que duraría poco tiempo. Así que siguió desarrollando el negocio. Los ingresos caían pero el dueño gastó 15.000 euros en cambiar las aceras de entrada y el letrero de la puerta pensando que así atraería nuevos clientes. Instaló placas solares para ahorrar energía, aunque la colocación resultó costosa y deficitaria. También puso sombrillas en la terraza pero lo cierto es que cada vez servía menos comidas. El turismo de playa era un negocio muy limitado. Las deudas comenzaron a aumentar. En lugar de reducir costes, optó por pedir más préstamos. En apenas dos años, la hipoteca de 300.000 euros aumentó hasta más de 550.000. Casi el doble. Los responsables de la franquicia recibieron una alerta de las cuentas, así que hicieron una visita para revisar el balance. Quedaron escandalizados por el despilfarro acometido en dos años y exigieron un plan de saneamiento. El gestor empezó a recortar y bajó ligeramente el sueldo a los empleados. Sin embargo, los clientes caían a un ritmo mucho más rápido. El equilibrio nunca llegaba en las cuentas. A los restaurantes de alrededor también les afectaba la crisis pero reaccionaron con mayor rapidez y rigurosidad en el ajuste. En la zona se extendió la voz de que el negocio iba mal, así que los bancos empezaron a cobrar intereses mucho mayores por los préstamos que pedía cada mes para pagar las nóminas. Dos años después, la solución no llegaba y el problema era más y más grande. La franquicia europea logró que otro gestor con ideas nuevas y austeras se hiciera cargo del negocio. Nada más tomar el mando, descubrió un agujero añadido de 90.000 euros en el balance de 2011. La deuda total ascendía a 735.000 euros cuando el presupuesto para todo el año apenas llegaba al millón. Así que empezó a adoptar medias drásticas. Congeló los sueldos, bajó los gastos, incrementó los precios, redujo el seguro médico de los empleados y les obligó a trabajar una hora más. Su enfado era brutal. A la matriz le parecía insuficiente, pues exigía despidos y recorte de salarios. A los bancos no les convencía el plan de saneamiento, por lo que subieron aún más los intereses. Los proveedores desconfiaban por completo y, en el mercado, le vendían productos de peor calidad. Los empleados comenzaron a quejarse. Organizaron una jornada de huelga, que empeoró aún más la empresa, y señalaban como culpable a la matriz por no invertir más dinero. Los socios europeos estaban hartos de regalar subvenciones, así que cerraron inflexiblemente el grifo. No querían poner ni un euro más para salvar un negocio quebrado. Con una deuda del 70%, consideraban que la empresa debía salvarse sola. Al dueño sólo le quedaban dos opciones: cerrar el restaurante y echar a todo el mundo a la calle, o ahondar todavía más en los recortes para tratar de invertir la situación. Optó por lo segundo e impuso duros sacrificios. Quitó la paga de navidad a los empleados, les aumentó la jornada laboral, les suprimió tres días de libranza, subió drásticamente los precios... Así esperaba conseguir unos 55.000 euros y equilibrar el balance en un plazo de tres años. Era consciente de que, hasta entonces, la deuda seguiría aumentando. Parecía la única fórmula para controlar el desfase contable. En la matriz europea no faltaban voces que pedían la liquidación del restaurante. Creían que no merecía la pena esperar cuatro o cinco años a que remontase el vuelo. Los empleados criticaban el plan de ajuste y proponían como alternativa realizar inversiones para crecer. Sonaba fácil, pero... ¿con qué dinero? Al borde de la quiebra, era prácticamente imposible crecer y nadie les prestaba dinero porque no podían devolverlo. Estaban metidos en un círculo vicioso de difícil final. Sólo les quedaba aferrarse a la esperanza de que los ajustes y el paso del tiempo sirviesen para recuperar el crédito perdido y para demostrar que la mala gestión se había corregido. (Todas las cifras de este artículo son reales. Están basadas en la evolución de la economía de España durante los mandatos de José Luis Rodríguez Zapatero y Mariano Rajoy)
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Pablo A. Iglesias
Fundador de LaSemana.es
Doctor en Periodismo
Director de Información y Contenidos en Servimedia
Profesor de Redacción Periodística de la UFV
Colaborador de Cadena Cope en La Tarde con Ángel Expósito